Die kantoor is nie 'n plek vir gevegte nie? Maak nie saak hoe nie! Alle oproepe van die “Kom ons leef saam”-reeks is tot mislukking gedoem, want ons basiese toerusting sluit stryd in, meen sielkundige Tatyana Muzhitskaya. Maar verstaan ons altyd watter onderliggende oorsake tot konflikte lei, en kan dit tot die minimum beperk word?
Net gister begin vredeliewende kollegas vandag skielik soos tiere grom, hoewel daar geen tekens van aggressie was nie. Voorbereide onderhandelinge val voor ons oë uit die nate uitmekaar, en die ooreenkoms vlieg in die mandjie. By 'n vergadering, skielik, sonder 'n duidelike rede, breek almal teenwoordig in 'n huil, en kan dan nie verduidelik wat oor hulle gekom het nie. Wat veroorsaak gewelddadige skermutselings en hoe om dit te vermy?
Sielkunde: Kan jy nie sonder konflikte werk nie? Is dit onmoontlik om saam te stem?
Tatyana Muzhitskaya: Wat is jy! Werkskonflikte in maatskappye waar daar ten minste twee mense is, is onvermydelik, anders is dit 'n lewelose stelsel. Stoei is by ons basiese pakket ingesluit. Meestal word dit geassosieer met grondgebied en hiërargie.
Hier is 'n werklike situasie: 'n verkoopsbestuurder en 'n projekbestuurder kom om te onderhandel. Daar word vir hulle gesê: “Gaan na die vergaderlokaal, neem enige bekers wat jy wil hê, gaan sit waar dit gerieflik is.” Een het 'n grys koppie geneem en op 'n gewone stoel gaan sit. En 'n ander het 'n beker met die inskripsie «I love London» gekies en die enigste leerstoel geneem. Dit was die voorsitter van een van die direkteure, wat tydens die onderhandelinge oorkant gesit het (wat in nie-verbale taal opposisie beteken), en die beker het aan die hoof van die MH-afdeling behoort, wat die gaste met moeilike vrae bestook het.
Die onderhandelinge het misluk. Een projekbestuurder het na die volgende vergadering gegaan, 'n grys koppie geneem, op 'n stoel gaan sit. Die aanbieding het nie in inhoud verander nie, dit is net anders gedruk. Die projek is aanvaar: "Wel, dis 'n ander saak!" Dit is iets waaroor niemand ooit praat nie - dink net, 'n koppie, 'n leunstoel ... Daar word gewoonlik geglo dat konflikte in organisasies verband hou met gesag, hulpbronne, spertye.
'N Groot aantal konflikte ontstaan veel vroeër as die uitreiking van take. Ons beskou onbewustelik, op die vlak van 'n dier, iets as ons grondgebied. Wanneer dit aangetas word, raak ons vererg en soek waar om ons woede uit te gooi.
In die kantoor is toestelle, meubels in staatsbesit, selfs die gemeenskaplike ruimte is oopruimte. Wat is daar om te deel?
O, baie! Besigheidspassie vir oop ruimte lei aan die een kant tot openheid. Aan die ander kant gee dit aanleiding tot verborge konflikte.
Voorbeeld: werknemers van 'n konsultasiemaatskappy reis deur die stede, en hulle het nie hul eie tafels nie, alles is gemeen. En ’n spesialis van die hoogste vlak, met twee Europese diplomas, vertel my: “Ek het twee maande aan tafel gewerk, dit as my eie beskou, en skielik het ’n kollega snags ingevlieg en dit gevat. Volgens die reëls is alles regverdig, maar ek kan myself nie help nie — hierdie ou irriteer my vreeslik, en dit verg baie moeite vir my om terug te keer na die konstruktiewe kanaal in die gesprek.
'N Groot aantal konflikte ontstaan as gevolg van die feit dat baie mense 'n versoek met 'n aanvraag verwar.
Nog 'n voorbeeld. In 'n IT-maatskappy moet jy 'n skoon werkplek agterlaat. Maar sekerlik sal iemand «per ongeluk» 'n pen of dagboek vergeet — ons merk ook die sonbeddens in die oorde met handdoeke. En ons word kwaad as iemand ons sonbed beset het, ten spyte van die teken.
Werk in oop ruimtes, veral vir beginners, is belaai met konflikte. Iemand praat hard oor die telefoon, iemand het homself met sterk parfuum geparfumeer, en dit veroorsaak absoluut diere-irritasie by ons. Ons besef nie waar dit vandaan kom nie, maar ons soek 'n uitweg hiervoor en laat as 'n reël stoom af in werksake.
En kollegas neem graag 'n krammasjien of pen sonder om te vra. En ons word kwaad voor ons eers weet dis snert. Daar is geen respek vir grense in ons kultuur nie, vandaar baie onnodige spanning. En ons het nog baie om aan te werk.
Hoe om hierdie spanning te verminder?
Luister na jouself: waar het hierdie emosie vandaan gekom? Soos in die kleuterskool, teken jou goed. Verduidelik jou posisie. Aanvaar dat hierdie stoel en tafel die plek is van 'n Workplace-innovasiemaatskappy, en jy het dit net vandag geneem. As dit 'n kantoor met kaste is, klop dan aan die deur en gaan met toestemming in.
Vra: "Kan ek jou werknemers neem?" Dit is om te vra, nie om in kennis te stel of te eis nie. As ek met 'n versoek genader word, neem sy die volgende aan: «Ek verstaan dat jy dalk jou eie take het en dat jy kan saamstem of weier.» Ek vra van onder af. 'N Groot aantal konflikte ontstaan as gevolg van die feit dat baie 'n versoek verwar met 'n eis wat uitgespreek word "van bo na onder."
En as so 'n toon vir die baas geoorloof is, dan vlam vyandigheid dadelik op tussen "gelyk in rang" kollegas. "Hoekom praat jy so met my?" — dit word selde hardop gesê, maar iets begin binne-in kook.
Hier is 'n klassieke geveg. Hoof van die verkoopsafdeling: "Hoekom het Samara nog nie 'n besending van my ontvang nie?" Hoof van die logistieke departement: "Hoekom vertel jy my nou net van Samara, en nie twee weke gelede nie?" Albei het nie die probleem opgelos nie, albei is gespanne. Almal sien 'n poging om "van bo" te praat as 'n botsing met hul eie grondgebied, wat net die konflik opwarm en nie die probleem oplos nie.
Uitset? Leer om te onderhandel: “Ek en jy het 'n gemeenskaplike probleem, blykbaar het albei van ons nie iets deurgedink nie, nie oor iets saamgestem nie. Wat kan ons nou doen om ons produkte in Samara te kry?”
Baie mense werk nou op afstand. Miskien help dit om konflikte te verminder?
Nee, daar begin sy eie stryd vir die hiërargie - volgens wie se reëls ons sal speel. Die eerste een skryf: "Kamerade, om 'n verslag op te stel, benodig ons data van elke departement vir drie dae." Die tweede antwoord: “Eintlik is dit glad nie wat nodig is vir die verslag nie.” Derdens: “Gereed om data te verskaf. Het iemand dit nodig?» Vierdens: “Ons het vroeër hierdie data aan almal verskaf. Hoekom is ons op hierdie poslys?
Nie een van die antwoorde is tot die punt nie. En al die antwoorde is uit die reeks “Ons is hoër in die hiërargie. En wie is jy hier? Die woorde “eintlik” in enige teks veroorsaak dadelik dat die ander kant wil stry. Dit is selfs makliker in die kantoor: hulle het na mekaar gekyk en aanbeweeg. En in korrespondensie styg hierdie golf, en dit is nie duidelik hoe om dit af te betaal nie.
Gaan na enige ouerklets en kyk watter soort stryd begin wanneer jy op 8 Maart 'n geskenk vir meisies moet kies. Almal plaas dadelik hul deskundige mening. “Eintlik moet meisies haarnaaldjies gegee word.” “Om die waarheid te sê, meisies het nie haarnaaldjies nodig nie, watter nonsens!” Enige groepdinamiek behels 'n stryd oor wie in die hiërargie die besluit sal neem.
So dit is 'n nimmereindigende storie ...
Dit sal eindeloos wees as die organiseerder van die bespreking vryheid bied van die reeks "Kom ons besluit iets". Dit ontketen onmiddellik 'n stryd oor wie die reëls sal voorstel en wie uiteindelik sal besluit. Daardie geselsies waar geskryf staan: “As die voorsitter van die ouerkomitee deel ek u mee dat ons besluit het om vir die onderwyser 'n sertifikaat en 'n ruiker ter waarde van 700 roebels te gee, werk effektief. Wie nie saamstem nie — gee iets van jou eie.
Dieselfde storie in vergaderings. As hulle op 'n abstrakte onderwerp is: "Oor die situasie by die aanleg", dan sal geen probleem opgelos word nie en 'n stryd om die hiërargie is gewaarborg of net 'n dreinering op die opgehoopte spanning. Die taak moet 'n resultaat lewer. Byvoorbeeld, as die hoofontwerper tegnoloë bymekaargemaak het om uit te vind wat die fout is en hoekom die huwelik aan die gang is, dan sal die probleem waarskynlik opgelos word.
Dit wil sê, sonder 'n taak is die vergadering nutteloos?
Interaksie in maatskappye van enige vlak vind plaas langs drie asse: die-as van take, die-as van verhoudings en die-as van energie. In my korporatiewe lewe het ek baie vergaderings gesien wat plaasvind nie omdat daar take is nie, maar omdat hulle eenkeer besluit het: elke Maandag om 10:00 moet jy by die “oggendformasie” wees. Wanneer daar geen duidelike taak is nie, tree verhoudings en energie dadelik in werking. Mense begin meet wie is wat.
Soms is konflik die enigste manier om die energie in die span te verhoog, en sommige leiers gebruik dit, sonder om ander maniere te ken - om almal na die doel te lei, take te versprei, te motiveer. Dit is baie makliker vir hulle om te verdeel en te heers.
Elke keer as jy enige situasie van werkinteraksie betree, moet jy verstaan: wat is my doelwit? Wat wil ek hê in terme van take, verhoudings en energie? Wat wil ek hier uitkry?
Wanneer ons reg is, voel ons hoër in die hiërargie, wat beteken dat ons meer mag het, hetsy in 'n gesin of 'n span.
As ek met 'n bypass-blad na die “brandweerman” gekom het, en hy vra my: “Hoekom het jy nie vir my ’n rapport gegee nie?”, Dan kan ek vir sy provokasie val en vir hom begin verduidelik wie hy is, maar ek kan sê: “ Hier is my toerusting, ek het dit oorhandig. Teken die verbypad.»
Andersins - langs die as van take - kan dit uitdraai soos Gogol se Ivan Ivanovich en Ivan Nikiforovich: die een wou die ander vir 'n ou geweer vra, maar hulle het jare lank oor nonsens gestry.
Wat as ons nie kan saamstem nie?
Wanneer die graad langs die energie-as van skaal af gaan, kan jy die «Toestemming sonder toestemming»-tegniek toepas. Byvoorbeeld, jou departement dink ons het 'n slegte werk gedoen, maar ons s'n dink ons het goeie werk gedoen. Ooreenkoms word in een sin bereik. “Sover ek verstaan, het ek en jy nie ’n gemeenskaplike mening oor die kwaliteit van werk nie. Stem jy saam? Mense sê: "Wel, ja." Op hierdie oomblik verander vurige opponente in voldoende gespreksgenote met wie 'n mens reeds oor take kan praat.
Die bloedigste gevegte word geveg om reg te wees. Hoekom skuim ons om die mond bewys dat ons reg is? Want wanneer ons reg is, voel ons hoër in die hiërargie, wat beteken dat ons meer mag het, hetsy in 'n gesin of 'n span. Dit is dikwels 'n onbewustelike stryd, en in my opleiding leer ons byvoorbeeld om dit in bewustheid te bring. 'n Frase wat dikwels 'n konflik beëindig: "Ja, ek dink jy is reg." Dit is vir my maklik om dit te sê, maar 'n persoon sal nie uit sy pad gaan om my reg te bewys nie.