Contents [show]
Hallo liewe bloglesers! Die Vroom-Yetton-besluitnemingsmodel laat die leier toe om die styl te kies wat die beste vir 'n bepaalde probleem en situasie sal wees.
Sommige algemene inligting
Ons het vroeër verskillende bestuurstyle oorweeg, wat afhang van die persoonlikheid van die leier en sy karaktereienskappe. Neem byvoorbeeld die outoritêre styl, wat in detail beskryf word in die artikel "Die vorm en basiese metodes van die riglynbestuurstyl", en dus, as jy onthou, is daar benewens die positiewe aspekte daarvan baie negatiewe wat doen meer skade as goed.
As die direksiebaas moeilike omstandighede skep vir die implementering van 'n projek, sal sommige werknemers "uitval", want hulle moet die geleentheid gebied word om hulself vrylik uit te druk, te skep en kreatief te wees. Dit lei tot die gevolgtrekking dat dit nie net nodig is om te kan herbou en aanpas nie, maar ook om te verstaan in watter situasie een of ander bestuurstyl die geskikste sal wees.
Victor Vroomm en Philip Yetton glo dat daar vyf tipes leierskap is, waaronder dit onmoontlik is om selfs 'n paar van die beste en mees veelsydige uit te sonder, elkeen word direk vir die situasie gekies.
5 tipes leiding
A1 is outokraties. Dit is, rofweg gesproke, 'n volledige magsoorname. Jy ontdek self die kompleksiteit en neem 'n besluit deur slegs die inligting wat jy op die oomblik het, te gebruik. Jou werknemers weet dalk nie eers van hierdie hele proses nie.
A2 is minder, maar steeds outokraties. Ondergeskiktes verstaan reeds 'n bietjie oor wat gebeur, maar omdat hulle inligting verskaf oor 'n waarskynlike probleem, maar, soos in die vorige weergawe, neem hulle geen deel nie. Die soeke na alternatiewe is steeds die prerogatief van die direkteur.
C1 — konsultasie. Die owerhede kan 'n paar opwindende nuanses aan hul ondergeskiktes uitspreek, net hulle sal hul mening afsonderlik vra. Byvoorbeeld, om eers een werknemer na die kantoor te roep vir 'n gesprek, na die ander. Maar, ten spyte van die feit dat hy die huidige situasie aan almal verduidelik en 'n mening daaroor vra, sal hy steeds op sy eie gevolgtrekkings maak, en dit kan heeltemal teenoorgesteld wees van die gedagtes van werknemers.
C2 is 'n meer konsulterende tipe. In hierdie variant kom 'n groep werkers bymekaar aan wie 'n ontstellende vraag gestel word. Daarna het elkeen die reg om hul standpunt en idees uit te druk, maar die direkteur sal steeds onafhanklik 'n besluit neem, ongeag die voorheen gestelde gedagtes van die werknemers.
G1 — groep, of dit word ook kollektief genoem. Gevolglik probeer die direkteur van die maatskappy die rol van voorsitter, wat slegs die bespreking reguleer, maar het nie veel invloed op die resultaat nie. Die groep kies onafhanklik die gemaklikste en doeltreffendste manier om die probleem op te los deur 'n dinkskrum of bloot in die vorm van 'n gesprek, waardeur stemme getel word. Wen onderskeidelik die een waarvoor daar 'n meerderheid was.
boom tekening
Om dit vir die bestuurder makliker te maak om te bepaal watter opsie om te kies, het Vroomm en Yetton ook die sogenaamde besluitboom ontwikkel, wat geleidelik die vrae wat daarin aangedui word beantwoord, word dit vir die owerhede duideliker waar om te stop.
Besluitstappe
- Definisie van die taak. Die belangrikste stap is, want as ons die verkeerde probleem identifiseer, sal ons hulpbronne mors, boonop tyd mors. Daarom is dit die moeite werd om hierdie proses ernstig op te neem.
- Bou die model. Dit beteken dat ons presies sal bepaal hoe ons na veranderinge gaan beweeg. Om meer presies te wees, beklemtoon ons hier doelwitte, prioriteite, asook beplan aktiwiteite, en wys ten minste benaderde sperdatums vir implementering aan.
- Kontroleer die model vir werklikheid. Miskien is sommige nuanses nie in ag geneem nie, en daarom sal die resultaat nie soos verwag wees nie, al is dit net omdat onvoorsiene moeilikhede sal opduik wat goed vooraf verwag kon word. Vra jouself of jou kollegas dus gedurende hierdie tydperk: "Het ek alles in ag geneem en dit op die lys geplaas?".
- Direk praktiese deel — om die idees en planne wat vroeër ontwikkel is, in werking te stel.
- Opdatering en verbetering. Op hierdie stadium word die tekortkominge wat in die praktiese deel voorgekom het, in ag geneem om die model te verfyn. Dit help om die verwagte resultate van aktiwiteite in die toekoms te kry.
Kriteria
- Gevolgtrekkings moet gebalanseerd, van hoë gehalte en effektief wees.
- Die bestuurder moet genoeg ondervinding in sulke situasies hê. Hy moet verstaan wat hy doen en waartoe sy optrede kan lei. En ook belangrik is die besit van betroubare inligting sodat daar geen ongemaklike situasies is as gevolg van beperkte toegang daartoe nie.
- Die probleem moet gestruktureer word, en elke deelnemer wat dit probeer hanteer, moet verstaan in watter mate dit manifesteer.
- Konsekwentheid met ondergeskiktes in gevalle waar 'n nie-direktiewe tipe gebruik word, asook hul ooreenkoms oor die metodes wat gebruik word.
- Afhangende van vorige ondervinding, is dit nodig om die waarskynlikheid te korreleer van hoe die owerhede op die ondersteuning van hul werknemers kan staatmaak.
- Die vlak van motivering van ondergeskiktes, anders, soos u weet, sal dit moeilik wees om die gewenste resultate te behaal as werknemers nie daarin belangstel om die maatskappy te bevorder nie.
- Dit is ook belangrik om die moontlikheid van 'n konflik tussen die lede van die groep te kan voorsien, wat maniere soek om die probleem te hanteer.
Gevolgtrekking
En dit is al vir vandag, liewe lesers! Soos jy verstaan, is die Vroomm-Yetton-model situasionele, so probeer elke tipe bestuur in die praktyk om te verstaan hoe jy in staat is om aan te pas en buigsaam te wees. Ek beveel aan om die artikel "Persoonlike eienskappe van 'n moderne leier te lees: wat moet dit wees en hoe om dit te ontwikkel?". Sorg vir jouself en geliefdes!
Die materiaal is voorberei deur Zhuravina Alina.