Hoe om NEE te oorkom: Onderhandeling in moeilike situasies (W. Urey)

Abstract

Wil jy leer hoe om konflikte te vermy en sukses in die moeilikste onderhandelinge te behaal, die moeilikste gespreksgenote te oortuig, teenstanders in vennote te verander, winsgewende kontrakte en transaksies te sluit?

Die skrywer van hierdie boek, een van die stigters van die beroemde Harvard-onderhandelingsprojek, bied 'n revolusionêre "deurbraakstrategie" wat uit vyf fases bestaan. Vyf "skuiwe", in volgorde toegepas, sal help om selfs 'n kop-aan-kop konfrontasie in 'n gesamentlike soeke na 'n oplossing te verander.

Die strategie kan met enige teenstander gebruik word - 'n opvlieënde baas, 'n wisselvallige tiener, 'n afbrekende kollega of 'n onaangename kliënt. Dit kan gebruik word deur diplomate, prokureurs, sakemanne en selfs gades wat hul gesinne wil red. Met 'n deurbraakstrategie kan u selfs in die moeilikste onderhandelinge die gewenste resultaat behaal.

I. Voorbereiding

Algemene voorsienings. Oorkom hindernisse tot samewerking

Ons gaan almal elke dag in onderhandelinge. Ons spandeer die meeste van ons tyd daaraan om 'n ooreenkoms met ander mense te probeer bereik. Soveel as wat ons probeer om in 'n gees van samewerking te onderhandel, sal ons in die meeste gevalle teleurgesteld wees. Ons smag na ooreenkoms, maar die antwoord is baie dikwels "NEE".

Stel jou 'n tipiese dag voor. By ontbyt stry jy met jou gade oor die koop van 'n nuwe motor. Dit lyk vir jou of dit tyd is om die motor te verander, maar die eggenoot antwoord: “Dit is belaglik! Jy weet baie goed dat ons dit nie nou kan bekostig nie.” Dan kom jy werk toe, waar jy 'n vergadering met die bestuurder het. Jy praat oor ’n noukeurig voorbereide nuwe projek, maar ná ’n minuut val die baas jou in die rede met die frase: “Ons het dit al probeer, maar dit het nie uitgewerk nie. Volgende vraag!

Tydens jou middagete pouse probeer jy om 'n defekte broodrooster na die winkel terug te gee, maar die verkoper weier om die geld terug te gee en verduidelik dat jy nie 'n kwitansie het nie: "Dit is die reëls in ons winkel."

Na middagete bring jy die vooraf ooreengekome kontrak na die kliënt vir ondertekening. Jy word reeds groot. Het kollegas daaroor en het ooreengekom oor die produksie. Maar die kliënt verklaar onverwags: “Ek is jammer. Die baas weier om die transaksie goed te keur tensy jy ons vyftien persent afslag gee.»

Saans moet jy 'n paar oproepe beantwoord, maar die telefoon is besig met jou dertienjarige dogter. Jy word kwaad en vra om die foon te los, en jou dogter skree vir jou uit die gang: “Hoekom het ek nie ’n aparte lyn nie? Al my vriende het!

Elkeen van ons tree in moeilike onderhandelinge met 'n prikkelbare eggenoot, met 'n dominante baas, 'n kompromislose verkoopsman, 'n onbetroubare kliënt of 'n onbeheerbare tiener. Onder stres kan selfs gawe en redelike mense in prikkelbare en hardnekkige teenstanders ontaard. Onderhandelinge kan sloer of breek, tyd in beslag neem, jou van slaap ontneem en maagsere uitlok.

In 'n breë sin is onderhandeling 'n proses van tweerigtingkommunikasie wat daarop gemik is om 'n ooreenkoms met ander mense te bereik wanneer jou belange op sommige maniere saamval en in ander verskil. Die konsep van «onderhandelinge» is nie beperk tot formele gebeure, wanneer die partye aan tafel sit en die agenda bespreek nie; dit is ook 'n informele kommunikasie wat jy aangaan, om te probeer kry wat jy nodig het van 'n ander persoon.

Onthou hoe jy belangrike besluite neem wat jou toekoms raak - besluite wat jou loopbaan en persoonlike lewe bepaal. Watter deel van hierdie probleme kan jy op jou eie oplos, en watter deel moet jy saam met ander mense deur onderhandelinge oplos? Byna almal aan wie ek hierdie vraag gestel het, het erken dat dit nodig is om in byna alle gevalle te onderhandel. Onderhandeling is die belangrikste metode van besluitneming in beide professionele aktiwiteite en in die persoonlike lewe.

Daar moet ook op gelet word dat dit ook die belangrikste metode van besluitneming in die samelewing is. Selfs in daardie gevalle wanneer ons self nie aan die onderhandelingstafel sit nie, hang ons lewe af van die uitkoms daarvan. As onderhandelinge tussen skoolbestuur en die onderwysersvakbondstalletjie en onderwysers staak, gaan ons kinders nie skool nie, hulle bly by die huis. As onderhandelinge tussen die eienaar van die firma waar ons werk en 'n potensiële koper misluk, is die firma op die randjie van bankrotskap en kan ons ons werk verloor. As onderhandelinge tussen die regering van ons land en sy teëstander nêrens lei nie, kan die gevolg oorlog wees. Met ander woorde, ons lewens word deur onderhandelinge bepaal.

Gesamentlike probleemoplossing

Ons is almal onderhandelaars, hoewel baie mense nie van hierdie proses hou nie. Ons beskou onderhandelinge as 'n stresvolle ontmoeting. Dit lyk vir ons of ons 'n onaangename keuse moet maak. As ons "sagheid" toon, probeer om goeie verhoudings met die ander kant te handhaaf, dan sal ons beslis verloor. As ons 'n "harde" posisie inneem om die gewenste resultaat te bereik, sal dit lei tot 'n agteruitgang of selfs 'n breuk in verhoudings met die teenoorgestelde kant.

Hierdie benadering het egter 'n alternatief: samewerkende probleemoplossing. Dit is 'n kombinasie van harde en sagte strategie: sagtheid in verhouding tot mense en rigiditeit oor die meriete van die saak. In plaas daarvan om mekaar aan te val, span julle saam om die probleem aan te val. Julle deurboor mekaar nie met kwaai kyke oor die tafel nie, maar gaan sit langs mekaar en spreek ’n algemene probleem aan. Met ander woorde, jy vervang persoonlike konfrontasie met gesamentlike probleemoplossing. Dit is die soort onderhandeling wat ek en Roger Fischer tien jaar gelede in Negotiating Without Defeat beskryf het.

Wanneer probleme saam opgelos word, word belange as basis geneem, nie posisies nie. Jy begin deur die opponerende party se belange te identifiseer - die twyfel, behoeftes, vrese en begeertes wat hul posisie onderlê en hul gedrag motiveer. Dan moet jy die verskillende opsies ontleed om hierdie belangstellings te bevredig. Jou doel is om 'n wedersyds voordelige ooreenkoms te bereik op die mees doeltreffende en vriendelikste manier moontlik.

As jy byvoorbeeld 'n bevordering en 'n salarisverhoging soek, en jou baas sê nee vir jou, met verwysing na 'n gebrek aan geld in die begroting, moenie op hierdie stadium stop nie. Sien die situasie as 'n probleemoplossende uitdaging. Jou toesighouer kyk na jou belange, wat die betaling van jou kinders se opvoeding en bevorderings kan insluit. Jy dink dan saam en probeer om daardie belange te bevredig sonder om oor die begroting te gaan. Jy kan dalk 'n werksuitbreiding en 'n maatskappy-uitgereikte studentelening onderhandel, sowel as 'n belofte dat jy oor 'n jaar 'n verhoging sal kry sodat jy die lening kan terugbetaal. Terselfdertyd sal beide jou belange en die belange van die werkgewer bevredig word.

Om probleme saam op te los sorg vir beter uitkomste vir beide partye. Hierdie benadering bespaar tyd en moeite, aangesien dit nie nodig is om in 'n houding te staan ​​nie. Om probleme saam op te los, verbeter gewoonlik die verhouding tussen die partye en lei tot wedersydse voordeel in die toekoms.

Vyf hindernisse tot samewerking

Skeptici sal sekerlik daarop wys dat dit alles maklik is om te verkondig, maar moeilik om te implementeer. Die beginsels van samewerkende probleemoplossing, voer hulle aan, is soortgelyk aan 'n pasgetroude se gelofte van getrouheid: huweliksbeloftes verbeter ongetwyfeld verhoudings, maar dit is moeilik om in die regte wêreld toe te pas, vol spanning en botsings, versoekings en storms.

Miskien sal jy probeer om die teenstander by 'n gesamentlike oplossing van die probleem te betrek, maar die resultaat kan heel moontlik 'n konfrontasie wees. Mense swig te maklik aan emosies, die gewoonte om 'n taai houding in te neem, of toegee aan druk van die ander kant.

Die werklike wêreld verhoog voortdurend hindernisse vir samewerking. Hieronder is vyf van die mees algemene struikelblokke.

• Jou reaksie. Die eerste versperring is binne jouself. Menslike gedrag is gebaseer op reaksies. Wanneer jy onder stres verkeer, verwerping in die gesig staar of bedreig voel, is jou natuurlike drang om terug te slaan. Gewoonlik reproduseer hierdie gedrag slegs die aksie-reaksie-siklus, met beide partye wat verloor. Nog 'n moontlike reaksie is om onderhandelinge af te breek om die verhouding te red. In hierdie geval verloor jy deur swakheid te toon en ander mense toe te laat om jou uit te buit. Die probleem lê dus nie net in die gedrag van die ander kant nie, maar ook in jou reaksie, wat hierdie gedrag kan uitlok.
• Hulle emosies. Die volgende hindernis is die negatiewe emosies van die teenoorgestelde kant. Aggressie kan veroorsaak word deur woede en vyandigheid. ’n Rigiede posisie is dikwels gebaseer op vrees en wantroue. Teenstanders, oortuig van hul reg en die dwaling van jou posisie, weier in baie gevalle eenvoudig om na jou te luister. As in ag geneem word dat die wêreld gebou is op die beginsel van "die mens is 'n wolf vir die mens", regverdig hulle hul vuil truuks.
• Hulle posisie. Wanneer die probleem saam opgelos word, kan die gedrag van die teenoorgestelde kant, wat veroorsaak word deur die gewoonte om hul posisies te versterk en iemand anders se oorgawe te soek, 'n struikelblok word. Heel dikwels ken teenstanders nie 'n ander manier om te onderhandel nie, maar gebruik bloot bekende taktieke wat hulle eers in die sandbox bemeester het. Dit lyk vir hulle of die enigste alternatief is om in te gee, en natuurlik gaan hulle dit nie doen nie.
• Hulle ontevredenheid. Selfs al mik jy na 'n wedersyds voordelige ooreenkoms, stel die ander kant nie noodwendig in so 'n uitkoms belang nie. Miskien sien opponente nie voordele vir hulself nie. Selfs as jy in staat is om hul belange te bevredig, kan hulle gesig verloor deur in te stem tot toegewings. En as die ooreenkoms op jou idee gebaseer is, kan dit slegs om hierdie rede verwerp word.
• Hulle krag. En laastens, as die opponerende kant die onderhandelinge in terme van «oorwinning — nederlaag» beskou, dan sal dit beslis wen. En dit kan wel gelei word deur die beginsel: "Wat myne is, is myne, en wat joune is - ons sal sien." Hoekom saamwerk as wat jy wil met die hulp van geweld bereik kan word?

Om nie "nee" te hoor nie, moet jy al vyf hindernisse tot samewerking oorkom: jou reaksie, hul emosies, hul houding, hul ontevredenheid en hul krag. Dit is maklik om te glo dat die bou van hindernisse, aggressiwiteit en slinkse bedrog inherente kenmerke van die opponerende kant is en dat daar niks is wat jy daaraan kan doen nie. Dit is egter in jou vermoë om hul gedrag te beïnvloed as jy die regte benadering kan ontwikkel tot die motiewe wat hierdie gedrag bepaal.

Wegbreek strategie

Hierdie boek bied 'n vyf-stap-strategie wat ontwerp is om al vyf hindernisse tot samewerking te oorkom—die Deurbraak-onderhandelingstrategie.

Die betekenis van hierdie strategie sal help om die analogie met navigasie te verstaan. Die navigator slaag byna nooit daarin om die doel te bereik as hy direk daarvoor 'n koers uitlê nie. Al hoe meer struikelblokke sal tussen hom en sy bestemming ontstaan: sterk winde en getye, riwwe en vlaktes, om nie eens te praat van storms en bui nie. Om by jou bestemming uit te kom, moet jy, soos 'n ervare navigator, voortdurend van koers verander — jou roete is sigsag.

Dieselfde beginsels geld vir onderhandelinge. Jou doel is 'n wedersyds voordelige ooreenkoms. Die direkte roete (fokus eers op belangstellings en stel dan opsies voor om daardie belangstellings te bevredig) lyk eenvoudig en aantreklik. Maar in die werklike wêreld van skerp reaksies en sterk emosies, moeilike posisies, ontevredenheid en aggressie, is dit dikwels eenvoudig onmoontlik om 'n wedersyds voordelige ooreenkoms op 'n direkte manier te bereik. Om nie mislukking in die gesig te staar nie, moet jy maneuver - dit wil sê, beweeg na die doelwit op 'n rotonde manier.

Die kern van die deurbraakstrategie is net indirekte aksie. Strategie vereis dat jy in moeilike situasies teen jou natuurlike instinkte optree. Wanneer die ander kant 'n aanval belemmer of loods, is jy in die versoeking om in natura te reageer. Wanneer jy voor vyandigheid te staan ​​kom, kry jy 'n argument, en 'n onredelike houding dryf jou om te weier. Die onversetlikheid van die opponent maak dat jy druk op hom wil plaas, en die aggressie van die vyand dryf jou om aggressie te vergeld. So 'n reaksie sal egter net tot teleurstelling lei — jy speel iemand anders se speletjie volgens iemand anders se reëls.

Jou enigste geleentheid as onderhandelaar is verander die reëls van die spel. In plaas daarvan om volgens iemand anders se reëls te speel, laat die ander kant jou benadering verstaan ​​en aanvaar, wat is om probleme saam op te los. Een van die grootste bofbalspelers, Sadahara Oh (jy kan hom die Japanese Babe Ruth noem) het eenkeer die geheim van sy sukses onthul. Hy het gesê dat hy die opponerende bediener as 'n vennoot beskou, wat elke diens vir hom 'n punteleer bied. Suksesvolle onderhandelaars doen dieselfde ding: hulle behandel die ander party as 'n vennoot in 'n geleentheid om 'n wedersyds voordelige ooreenkoms te bereik. In Japannese gevegskuns - soos judo, jujitsu en aikido - is een van die hoofbeginsels om direkte opposisie van 'n mens se eie krag teen dié van 'n teenstander te vermy. Aangesien die poging om die weerstand te breek dit net versterk, probeer jy om die weerstand van die vyand te omseil. Dit is hoe die deurbraak gemaak word.

Die uitbreekstrategie behels nie om 'n mens se posisie aan die ander kant af te dwing nie. In plaas daarvan om 'n nuwe idee van buite in te bring, help jy die opponerende party om dit self te formuleer. Jy sê nie vir hulle wat om te doen nie, maar laat hulle self besluit. Jy dwing hulle nie om hul standpunt te verander nie, maar jy skep toestande vir leer. Net hulle self kan hul weerstand oorkom, jou taak is om hulle te help.

Weerstand teen samewerkende probleemoplossing word bepaal deur die vyf hindernisse hierbo gelys. As 'n wegbreek-onderhandelaar moet jy die hindernisse tussen NEE en JA tot 'n wedersyds voordelige ooreenkoms verwyder. Elkeen van die hindernisse het sy eie strategiestap.

• Stap een. Aangesien die eerste versperring jou natuurlike reaksie is, is die eerste stap om daardie reaksie te onderdruk. Om probleme saam op te los, moet julle gemoedsrus handhaaf en daarop fokus om die doelwit te bereik. ’n Nuttige tegniek om die hele situasie te sien, is om jou voor te stel dat jy op ’n balkon staan ​​en afkyk na die onderhandelinge. Die eerste stap van die deurbraakstrategie is om op die balkon te klim.
• Stap twee. Die volgende hindernis wat jy moet oorkom, is die negatiewe emosies van die ander kant, wat verdediging, vrees, agterdog en vyandigheid insluit. Dit is baie maklik om in 'n argument te kom, maar jy moet nie toegee aan die versoeking nie. Nadat jy jou emosies hanteer het, moet jy die ander party help om dieselfde te doen. Om 'n gunstige klimaat vir gesamentlike probleemoplossing te skep, is dit nodig om die negatiewe emosies van vennote te verwyder. Om dit te doen, moet jy in stryd met hul verwagtinge optree. Hulle verwag van jou om soos 'n teëstander op te tree. In plaas daarvan moet jy anderpad gaan deur na jou teenstanders te luister, hul argumente en gevoelens te erken, met hulle saam te stem en respek te toon. As jy wil gaan sit en probleme begin oplos, moet jy na hulle kant toe gaan.
• Stap drie. Nou is dit tyd om saam te begin werk om die probleem op te los. Dit is moeilik om te doen as die ander kant nie 'n enkele tree van sy posisie terugtrek en jou oorgawe probeer bereik nie. Jy het 'n natuurlike begeerte om hul aanbod te verwerp, maar dit sal hul koppigheid net verhoog. Doen die teenoorgestelde. Luister na die sin en herformuleer dit in 'n poging om die probleem op te los. So, byvoorbeeld, kan jy kennis maak met die posisie van die teenoorgestelde kant en probeer om die motiewe uit te vind: "Verduidelik asseblief in meer detail. Ek wil verstaan ​​hoekom jy dit nodig het.” Tree op asof jou teenstanders werklik daarin belangstel om die probleem op te los. Dus, Die derde stap van die uitbreekstrategie is om die raam te verander.
• Stap vier. Selfs al het jy daarin geslaag om die ander kant by die proses van gesamentlike probleemoplossing te betrek, kan 'n wedersyds voordelige ooreenkoms nog baie ver weg wees. Onderhandelingsvennote kan ontevrede voel en twyfel oor die voordele van die ooreenkoms. Jy wil waarskynlik druk op hulle plaas, maar dit sal net weerstand verhoog. Doen die teenoorgestelde. Soos een Chinese wysgeer gesê het, moet 'n mens "'n goue brug bou" wat hul posisie verbind met 'n wedersyds voordelige ooreenkoms. Jy moet die gaping tussen hul belange en joune oorbrug. Help hulle om gesig te red en aanvaar die resultaat van die onderhandelinge as hul oorwinning. Vierde stap deurbraakstrategie is om 'n goue brug vir hulle te bou.
• Stap vyf. Ten spyte van jou beste pogings, kan die ander kant steeds nie saamwerk nie, oortuig daarvan dat hulle jou met geweld kan verslaan. Op hierdie stadium is daar 'n versoeking om die konflik te eskaleer. Dreigemente en dwang word egter gewoonlik met weerstand teëgekom, wat duur en vrugtelose gevegte tot gevolg het. Die alternatief is om geweld te gebruik om nie die konflik te eskaleer nie, maar om te onderrig. Versterk jou mag as onderhandelaar om die ander kant terug te bring na die onderhandelingstafel. Wys jou teenstanders dat hulle nie op hul eie kan wen nie - net saam met jou. Dus, Die vyfde stap van die deurbraakstrategie is om krag te gebruik om te leer.

Die volgorde van hierdie stappe is uiters belangrik. Jy sal nie die negatiewe emosies van die ander kant kan blus sonder om eers jou eie te hanteer nie. Dit is moeilik om 'n goue brug vir 'n maat te bou totdat jy die speletjie in 'n gedeelde oplossing vir 'n probleem verander het. Maar dit beteken nie dat, nadat u byvoorbeeld die eerste stap geneem het, u hierdie stadium as voltooi moet beskou nie. Inteendeel, deur die hele onderhandelingsproses moet jy "opgaan na die balkon". Sodra jy die woede of frustrasie van jou teenstanders opmerk, moet jy 'n tree na hulle toe neem. Die onderhandelingsproses kan vergelyk word met 'n simfonie, waarin verskillende instrumente een na die ander intree, en dan hul dele tot aan die einde lei.

Die deurbraakstrategie kan op enigiemand toegepas word—'n prikkelbare baas, 'n emosionele tiener, 'n vyandige medewerker of 'n onvoorspelbare kliënt. Dit kan gebruik word deur diplomate wat oorlog wil vermy, deur prokureurs wat nie 'n duur regsgeding nodig het nie, of deur gades wat probeer om 'n huwelik te red.

Geen twee mense en situasies is dieselfde nie, so om jou eie strategie te ontwikkel, moet jy die basiese beginsels van 'n deurbraakstrategie kombineer met kennis van die spesifieke omstandighede. Daar is geen towerresep wat sukses in enige onderhandeling waarborg nie. Maar geduld, deursettingsvermoë en 'n deurbraakstrategie sal jou kanse maksimeer om te kry wat jy wil hê in selfs die moeilikste van onderhandelinge.

Die volgende hoofstukke beskryf die vyf stappe van 'n deurbraakstrategie en verskaf spesifieke maniere om dit te implementeer, geïllustreer met werklike voorbeelde. Eerstens is daar egter 'n proloog oor wat die sleutel tot effektiewe onderhandeling is: voorbereiding.

Voorwoord. Voorbereiding, voorbereiding en nog voorbereiding

Ek het eenkeer vir die Britse diplomaat Lord Carendon gevra wat die hoofles was wat hy uit baie jare se suksesvolle werk vir die regering geleer het. “Die hoofles,” het hy geantwoord, “het ek heel aan die begin van my loopbaan geleer toe ek in die Midde-Ooste aangestel is as raadgewer van een van die verteenwoordigers van plaaslike owerhede. My baas moes elke dag na 'n spesifieke dorpie kom om konflikte by te lê en ander dringende kwessies op te los. Sy aankoms het 'n ware pandemonium veroorsaak - die plaaslike inwoners het hom met versoeke beleër en met mekaar gestry om koffie aan te bied. En so het dit aangehou tot die aand, totdat ons weg is. In so 'n omgewing kon hy maklik die doel van sy besoek vergeet, as nie vir een eenvoudige gewoonte nie ...

Voordat hy 'n dorpie binnery, stop hy die jeep langs die pad en vra: «Wat gaan ons vandag in hierdie dorpie doen?» Ons het hierdie vraag saam beantwoord en toe aanbeweeg. Toe hy die dorpie aan die einde van die dag verlaat het, het hy weer die jeep langs die pad gestop en gevra: “Hoe het ons gewerk? Kon jy bereik wat jy beoog het?»

Hierdie eenvoudige gewoonte is die hoofles wat Carendon geleer het. Elke vergadering moet deur voorbereiding voorafgegaan word. Na elke vergadering is dit nodig om vordering te evalueer, die strategie te wysig en vir 'n nuwe rondte voor te berei. Die geheim van effektiewe onderhandeling is eenvoudig: berei voor, berei voor, berei voor.

Die meeste onderhandelinge word gewen of verloor voordat dit eers begin, afhangende van die kwaliteit van die voorbereiding. Enigiemand wat op 'n suksesvolle «improvisasie» hoop, vergis hom dikwels diep. Selfs al kry sulke mense dit reg om 'n ooreenkoms te bereik, mis hulle dikwels die geleenthede vir wedersydse voordeel wat uit die voorbereiding kan voortspruit. Hoe meer kompleks die onderhandelinge is, hoe meer intensief moet die voorbereiding wees.

Wanneer dit by voorbereiding kom, steek baie mense hul hande op in frustrasie: “Maar ek kan nie bekostig om tyd te mors met voorbereiding nie!” Dit lyk of voorbereiding onderaan hul doenlysie is. Óf 'n telefoonoproep sal lui, wat 'n dringende antwoord vereis, óf jy moet haas na 'n vergadering wat jy nie kan mis nie, óf 'n dringende probleem ontstaan ​​in die huishouding ...

Trouens, jy kan nie bekostig om nie voor te berei nie. Neem die tyd om voor te berei, al beteken dit dat die onderhandelinge self verkort word. Die doeltreffendheid van onderhandelinge sal aansienlik toeneem as hul deelnemers die meeste van die toegewese tyd aan voorbereiding bestee, en minder aan die onderhandelinge self.

Daar is geen twyfel dat ons in die meeste gevalle onder streng tydraamwerke werk nie. Die volgende wenke vir onderhandelingsvoorbereiding neem hierdie beperking in ag. Hierdie aanbevelings (die vinnige voorbereidingstabel word in die Bylaag aan die einde van die boek gegee) kan binne net vyftien minute voltooi word. Die duimreël is: een minuut van voorbereiding vir elke minuut van interaksie met die ander kant.

Maar hoe moet mens voorberei vir onderhandelinge? In onderhandelinge, soos in reis, is die belangrikste ding 'n goeie kaart.

Beplan 'n roete na 'n ooreenkoms

Die pad na 'n wedersyds voordelige ooreenkoms word gekenmerk deur vyf belangrike punte. Dit is belange, opsies om hierdie belange te bevredig, standaarde vir die regverdige oplossing van teenstrydighede, alternatiewe vir onderhandelinge en voorstelle.

1. Belangstellings

Onderhandelinge begin as 'n reël wanneer die posisie van een van die partye bots met die posisie van die ander kant. In normale handel is dit genoeg vir jou om jou posisie vooraf te bepaal. Die gesamentlike oplossing van die probleem veronderstel egter 'n beroep op die belange wat die posisies van beide partye bepaal. Die verskil tussen hierdie konsepte is baie belangrik. 'n Posisie is 'n spesifieke vereiste uitgedruk in dollars, sent, terme en voorwaardes. Belange is die ontasbare motiewe wat jou motiveer om 'n gegewe posisie in te neem, dit wil sê behoeftes, begeertes, bekommernisse, vrese en aspirasies. Om ’n ooreenkoms uit te werk wat beide partye bevredig, moet jy eers die belange van elke party uitvind.

Stel jou belange. As jy nie jou bestemming ken nie, sal jy nooit daar uitkom nie. Byvoorbeeld, kom ons sê jy het 'n weerbarstige kliënt wat aandring op die aanvanklike prys van jou dienste. Terselfdertyd ignoreer hy die koste van bykomende werk, waarvan die behoefte nie vooraf voorsien kon word nie. In sulke onderhandelinge kan u standpunt soos volg uitgedruk word: «Ek wil die prys met dertig persent verhoog om rekening te hou met bykomende koste.» Jou belangstelling om die prys te verhoog kan wees om die wins te behou en die kliënt gelukkig te hou. Om jou eie belangstellings te vind help een eenvoudige vraag: hoekom? Hoekom wil ek dit hê? Watter probleem probeer ek oplos?

Dit is baie belangrik om jou belangstellings in volgorde van belangrikheid te versprei. Andersins kan jy die baie algemene fout maak om 'n noodsaaklike belang op te offer vir 'n nie-noodsaaklike een. As die verhouding met die kliënt beloof om baie winsgewend te wees, kan hierdie belang die hoogste prioriteit geniet. Die belangstelling om wins te maak in hierdie projek kan op die agtergrond vervaag, en die derde op die lys sal die begeerte wees om nie 'n presedent vir gratis bykomende werk te skep nie.

Vind die belange van die ander kant uit. Onderhandeling is 'n tweerigtingstraat. Gewoonlik kan jy nie jou eie belange bevredig sonder om die belange van die ander party te bevredig nie. Daarom is dit baie belangrik om hul belange te verstaan ​​- nie minder belangrik as jou eie nie. Miskien is 'n weerbarstige kliënt bekommerd daaroor om binne begroting te bly en om die baas se lof te verdien.

Ek onthou hoe my oom Mel by my kantoor by Harvard Law School ingekom het op sy vyf-en-twintigste herdenkingsbesoek. Hy het my opsy getrek en gesê: “Weet jy, Bill, dit het my vyf-en-twintig jaar geneem om te vergeet wat ek by Harvard Law School geleer het. Want hier is ek geleer dat die enigste belangrike ding in die lewe die feite is. Wie is reg en wie is verkeerd. Dit het my vyf-en-twintig jaar geneem om te besef dat net so belangrik, indien nie belangriker as die feite self nie, is hoe mense die feite waarneem. As jy dit nie verstaan ​​nie, sal jy nooit transaksies effektief kan sluit of dispute kan oplos nie.”

Die belangrikste ding in die kuns van onderhandeling is die vermoë om jouself in die plek van die ander kant te plaas. As jy hul sienings probeer verander, moet jy eers daardie sienings verstaan.

Maar hoe kan jy uitvind oor die belange van die ander kant? Probeer om net na die probleem vanuit hul oogpunt te kyk en te verstaan ​​waaroor hulle die meeste omgee. Vra jouself dan af: is dit enigsins moeilik om met hulle sake te doen, of is dit 'n tydelike afwyking van die norm? Watter gebeure in hul professionele of persoonlike lewe het moontlik hul houding teenoor jou beïnvloed? Het hulle 'n reputasie dat hulle eerlike en regverdige onderhandelaars is? As die tyd dit toelaat, kan jy met mense praat wat na aan hulle is - met vriende, skoolmaats, kliënte en ondergeskiktes. Hoe meer jy van die opponerende kant leer, hoe groter is die kanse om dit te beïnvloed.

2. opsies

Die doel van die identifisering van die belange van beide partye is om te bepaal of nie-standaard opsies gevind kan word om aan hierdie belange te voldoen. Die uitvinding van wedersyds voordelige opsies is die belangrikste kans van 'n onderhandelaar. Effektiewe onderhandelaars sny nie net 'n pastei van 'n bekende grootte nie. Hulle soek eers maniere om hierdie pastei te vergroot.

Dit is nie altyd moontlik om 'n mens se posisie te handhaaf nie, maar dit is dikwels moontlik om 'n mens se belange te bevredig. Jy kan dalk nie die prys met dertig persent verhoog nie, maar jy kan met 'n opsie vorendag kom wat jou sal toelaat om voordeel te trek uit hierdie projek en terselfdertyd die kliënt tevrede te stel. Is dit moontlik om van die bykomende werk na die kliënt se personeel te verskuif? En as jy die projek na die volgende boekjaar verleng, sodat bykomende koste by die volgende jaar se begroting ingesluit word? En is dit moontlik om te vergoed vir die afname in winste in hierdie projek deur 'n ooreenkoms aan te gaan oor die toekomstige aansienlike hoeveelheid werk? Maar wat as jy aan die kliënt kan demonstreer dat die bykomende werk aansienlike kostebesparings tot gevolg sal hê, waarvan sommige gebruik kan word om vir hierdie werke te betaal?

’n Baie algemene fout in onderhandeling is die onvermoë om weg te beweeg van die enigste oplossing, dit wil sê die beginposisie. Deur die bestaan ​​van verskeie opsies te erken, maak jy die weg oop vir nuwe moontlikhede, waarvan een jou belange kan dien terwyl jy die ander kant bevredig.

Die grootste struikelblok om nuwe opsies uit te vind, is die stemmetjie in ons eie kop wat aanhou herhaal: "Dit sal nie werk nie." Sulke belangrike elemente van denke soos kritiese ontleding en evaluering kan die verbeelding smoor. Daarom is dit beter om hierdie funksies te skei. Weerhou van oordeel vir 'n paar minute en probeer om met soveel idees as moontlik vorendag te kom. Moenie diegene weggooi wat met die eerste oogopslag vreemd lyk nie - onthou dat baie van die wonderlikste uitvindings van die mensdom begin het met vreemde idees, wat deur almal verwerp is. Deur soveel moontlik opsies te dinkskrum, is jy in staat om dit te ontleed en te evalueer hoe goed hulle in staat is om jou belangstellings en die belange van die ander kant te bevredig.

3. standaarde

Sodra jy die tert vergroot het, is dit tyd om te dink oor hoe om dit te verdeel. Maar hoe kan julle saam die gepaste opsie kies as julle belange van die teenoorgestelde kant se belange verskil? Die kliënt wil so min as moontlik vir die werk betaal, en jy wil graag meer kry. Hoe om hierdie teenstrydigheid op te los? Seker die mees algemene metode is 'n dispuut. Elke kant dring aan op sy posisie en probeer die vyand dwing om oor te gee. Die hele moeilikheid lê in die feit dat niemand wil kapituleer nie. Die dispuut oor meriete ontwikkel baie vinnig in 'n botsing van ambisies. 'n Persoon wat gedwing word om in te gee, onthou sy nederlaag en probeer die volgende keer wraak neem - as daar enigsins 'n volgende keer is.

Suksesvolle onderhandelaars vermy botsing deur die keuringsproses te omskep in 'n gesamentlike soeke na 'n billike en wedersyds voordelige ooreenkoms. Hulle is gebaseer op billike standaarde onafhanklik van die wense van beide partye. ’n Onafhanklike standaard is die maatstaf om ’n billike oplossing te vind. Sulke algemene standaarde is markwaarde, gelykheid, reg, of selfs die manier waarop 'n vorige dispuut opgelos word.

Die groot voordeel van standaarde is dat beide partye in staat is om saam te stem oor wat as billik beskou word, eerder as om daarop aan te dring dat een party die ander een op 'n sekere punt toegee. Dit is makliker vir 'n kliënt om in te stem tot 'n standaard soos 'n markkoers as om 'n fooi te betaal bloot omdat jy dit gehef het.

Om hierdie rede moet jy vooraf oorweeg na watter standaarde in die onderhandelingsproses verwys kan word. Huisvoorbereiding moet 'n ontleding van markpryse, wetenskaplike kriteria, koste, professionele standaarde en presedente insluit. Bewapen jouself met argumente om te oortuig.

4. Alternatiewe

Te dikwels kom mense in onderhandelinge met die doel om te kry wat hulle wil hê en begin eers alternatiewe oorweeg nadat hulle ernstige probleme ondervind. Dit is 'n klassieke fout. Kennis van alternatiewe kan sukses bepaal om aan jou belangstellings te voldoen.

Die doel van 'n onderhandeling hoef nie 'n ooreenkoms te wees nie. Die feit is dat 'n ooreenkoms net 'n manier is om belange te bevredig. Die doel van die onderhandeling is om uit te vind wat meer in jou belang is: 'n ooreenkoms of 'n beste alternatief vir 'n onderhandelde ooreenkoms (BAT).

NAOS is 'n alternatief wanneer jy die spel verlaat. Dit is die mees rasionele optrede in die afwesigheid van 'n ooreenkoms. As jy met jou baas onderhandel vir 'n salarisverhoging, is jou beste alternatief dalk om vir 'n ander firma te werk. As jy met 'n verkoopspersoon onderhandel, kan dit as 'n BAT beskou word om met 'n afdelingsbestuurder te praat of die dienste van 'n ander winkel te gebruik. In die geval dat twee state oor die handelsvoorwaardes stry, kan 'n internasionale hof die beste alternatief wees. As 'n reël lei om na die NAOS te gaan tot bykomende koste en vererger die verhouding - en dit is hoekom jy onderhandel, probeer om die beste oplossing vir die probleem te vind.

NAOS bepaal die sterkte van elke onderhandelaar. Jou krag as 'n onderhandelaar word nie bepaal deur groter, ouer of ryker as die ander kant te wees nie, maar deur die kwaliteit van die beste alternatief vir die oplossing wat onderhandel word. 'n Lewensvatbare NAOS gee jou die hefboom om jou doel te bereik. Hoe beter die NAOS, hoe sterker is jy.

Definieer jou NAOS. Die beste alternatief vir die oplossing wat bespreek word, moet die maatstaf wees waarmee jy 'n potensiële ooreenkoms benader. Daar is drie tipes alternatiewe wat jy moet oorweeg wanneer jy die NEA ontwerp.

Eerstens, wat kan jy doen om jou belangstellings te bevredig? Jou alternatief wanneer jy die speletjie verlaat, kan wees om na 'n ander verskaffer te soek (of 'n ander kliënt as jy 'n verkoper is).

Tweedens, hoe kan jy die ander kant beïnvloed om hulle jou belange te laat respekteer? Sulke «interaktiewe» alternatiewe sluit byvoorbeeld staking en oorlog in. En derdens, hoe om die ander kant in 'n situasie te plaas waar dit jou belange sal bevorder? 'n Alternatief wat 'n "derde party" betrek, kan 'n beroep op 'n tussenganger, arbitrasie of hof behels. Nadat u verskeie alternatiewe opsies ontwikkel het, kies onder hulle die een wat die beste by u belangstellings pas.

Hou altyd die NAOS by jou. Onder uiterste druk en op die rand van paniek, kan jy jou sak klop en sê: "Dit is oukei, selfs al loop hierdie ding verkeerd."

Ontwikkel jou NAOS. As 'n reël verskyn NAOS nie in 'n klaargemaakte vorm nie - dit moet ontwikkel word. As die alternatief nie baie goed is nie, moet stappe gedoen word om dit te verbeter. So, byvoorbeeld, die soeke na 'n ander pos in dieselfde onderneming moet nie as NAOS geneem word nie. Dit is beter om moeite te doen en werklik van werk te verander. As jy 'n huis verkoop, moenie huiwer om dit te wys nadat een persoon ernstige belangstelling getoon het nie; soek ander potensiële kopers. As jou maatskappy die risiko loop om deur 'n plunderaar oorgeneem te word, probeer om vriendelike kopers te vind of oorweeg om 'n lening aan te gaan om die aandele terug te koop, deur die maatskappy privaat te neem.

Besluit of jy moet onderhandel. Nadat u die beste alternatief vir die ooreenkoms onder bespreking geformuleer het, moet u uself die vraag afvra: "Is dit hoegenaamd nodig om onderhandelinge aan te gaan?" Het jy al ooit gewonder hoekom sommige mense nie ophou om met 'n despotiese baas te probeer onderhandel terwyl hulle lankal moes ophou nie? Of hoekom bly desperate ouers die beloftes van moeilike tieners glo, elkeen so vinnig as die vorige verbreek? Gewoonte, skaamte, skuldgevoelens en vrees dra alles by, maar die hoofrede is dat die werknemer of ouers vergeet het van die beste alternatief vir die oplossing wat bespreek word. As hulle aan die NAOS gedink het, sou hulle dalk 'n beter manier gevind het om hul belange te dien sonder om met 'n slinkse en meedoënlose teëstander te onderhandel.

Dit is moontlik dat jou NAOS beter is as enige ooreenkoms wat jy met hierdie persoon kan sluit. Onthou ook dat die onderhandelingsproses self sekere kostes verg. Dit kan baie tyd en moeite verg, en gevolglik sal u alle alternatiewe opsies moet laat vaar. Daarom moet die besluit om met onderhandelinge te begin, versigtig opgeweeg word.

Moenie die gevaar vergeet om die kwaliteit van jou NEA te oorskat nie. Baie maatskappybestuurders het, nadat hulle na die advies van selfversekerde prokureurs geluister het, geweier om te onderhandel en hof toe gegaan, en toe bevind hulle hulself op die rand van finansiële ineenstorting. As gevolg van enige regsgeding, staking of oorlog, vind een van die strydende partye - en soms albei - dat sy NAOS nie so goed is as wat hulle gedink het nie. As jy vooraf weet dat die alternatief nie baie aantreklik is nie, doen dan elke poging om 'n ooreenkoms te bereik.

Bepaal die opponerende party se NAOS. Om die ander kant se beste alternatief te ken, kan net so belangrik wees as om jou eie te formuleer. NAOS. Dit gee jou 'n idee van die uitdaging wat vir jou voorlê: om 'n ooreenkoms te ontwikkel wat beter as hul beste alternatief presteer. Hierdie inligting sal jou help om die dubbele slaggat te vermy om die opponerende party se NAT te oorskat of te onderskat. Dit is heeltemal moontlik dat jou NAOS swak is, maar die opponerende party se NAOS kan ook swak wees. Baie verkopers en konsultante is oortuig daarvan dat hul kliënte in staat is om onmiddellik na mededingers te oortree. Hulle verteenwoordig dikwels nie die ware koste om van verskaffers te verander nie. ’n Objektiewe beoordeling van die beste alternatiewe van hul kliënte sal verkopers vertroue gee in moeilike onderhandelinge.

As die opponerende kant se NAOS die gebruik van geweld behels, dan het jy die geleentheid om vooraf vir die konfrontasie voor te berei. So, byvoorbeeld, as jou maatskappy deur 'n plunderaar bedreig word, kan jy die maatskappy se handves verander om dit moeiliker te maak vir 'n vyandige oorname. Dink aan hoe om die effek van die vyand se vyandige optrede te neutraliseer.

5. Aanbiedings

Oorweging van belange en ontleding van opsies maak die weg oop vir 'n kreatiewe oplossing vir die probleem. Die aanvaarding van billike standaarde en die ontwikkeling van alternatiewe help om die toepaslike opsie te kies, wat die basis sal vorm van 'n voorstel vir 'n waarskynlike ooreenkoms.

Om 'n redelike aanbod te formuleer, moet jy die opsie kies wat jou beste belange beter pas as die NAOS. Hierdie opsie moet ook die belange van die opponerende party beter dien as hul NAOS, en moet gebaseer wees op billike standaarde waar moontlik. Die voorstel verskil in volledigheid van die gewone weergawe: die voorstel is 'n moontlike ooreenkoms waartoe jy gereed is om in te stem.

Natuurlik kan verskeie voorstelle gelyktydig aan hierdie kriterium voldoen. Daarom is dit nuttig om drie opsies vir 'n ooreenkoms in gedagte te hou.

Waarna streef jy? Baie van ons het die gewoonte om vir onsself redelik eenvoudige doelwitte te stel om "mislukkings" te vermy. Ongelukkig is lae eise dikwels selfvervulling. Die ander kant sal gewoonlik nie vir jou gee waarvoor jy nie vra nie. Daarom is dit nie verbasend dat diegene wat met hoë, maar realistiese versoeke begin, 'n beter ooreenkoms bereik nie. Maar wat beteken "werklik"? Die grense van die werklikheid word bepaal deur geregtigheid en die beste alternatief van die ander kant. Stel hoë doelwitte vir jouself.

• Begin deur te vra: "Watter ooreenkoms soek ek? Wat sal my belange bevredig en terselfdertyd die belangrikste bekommernisse van die ander kant uit die weg ruim - sodat daar 'n kans is om hul ooreenkoms te kry?

Waartoe is jy bereid om in te stem? Baie dikwels is dit nie moontlik om alles te kry wat jy wil hê nie. Daarom is dit nuttig om jouself die tweede vraag af te vra: "Watter ooreenkoms, selfs al is dit ver van ideaal, sal my hoofbelange bevredig sodat ek daartoe kan instem?"

Waarmee sal jy verdra? Die derde voorstel moet uitsluitlik gegrond wees op die evaluering van die NEA se eie: “Watter ooreenkoms sal my belange net effens beter bevredig as die beste alternatief vir die oplossing onder bespreking? Watter ooreenkoms sal ek aanvaar, alhoewel met moeite? As jy nie eers so 'n ooreenkoms kan bereik nie, is dit die moeite werd om te oorweeg om die onderhandelingstafel te verlaat en na 'n alternatief te wend. Hierdie opsie speel die rol van 'n "draadheining", wat jou herinner aan die gevare om 'n ooreenkoms erger as die NEA te aanvaar.

Dink aan hierdie drie tipes voorstelle nie as rigiede posisies nie, maar as konkrete illustrasies van verskillende opsies om jou belangstellings te bevredig. Jy kan nie vooraf weet of die opponerende party tot jou voorstelle sal instem nie. Daarbenewens is daar in die proses van onderhandeling dikwels 'n oplossing wat selfs beter by jou belange pas — sowel as die belange van die ander kant.

herhaling

Voorbereiding vir 'n onderhandeling kan makliker gemaak word deur dit met iemand anders te bespreek. ’n Buitestander sal hulle met ’n vars voorkoms waardeer; kan nuwe idees bring; laat jou aandag gee aan twyfelagtige punte wat jy dalk nie opgemerk het nie; en, laastens, gee jou morele ondersteuning. Daarom is dit die moeite werd om te dink oor die inoefening van onderhandelinge met 'n kollega of vriend. 'n Bykomende voordeel van hierdie proses is dat in hierdie geval voorbereidings vir onderhandelinge nie vermy kan word nie.

By die repetisie, lê alles uiteen wat jy aan die opponerende party gaan sê, asook jou antwoorde op hul voorstelle. Prokureurs repeteer immers toesprake in komplekse verhore, politici repeteer media-onderhoude, korporatiewe bestuurders repeteer toesprake aan aandeelhouers — hoekom repeteer julle nie moeilike onderhandelinge nie? Dit is beter om foute te maak tydens repetisie met 'n vriend of kollega as in werklike onderhandelinge.

Vra 'n kollega om die rol van 'n teenstander te speel en toets jou oortuigingskrag, jou vermoë om op belangstellings, opsies en standaarde te fokus. As jy klaar is, vra 'n kollega wat gewerk het en wat nie. Hoe is dit om jou teenstander te wees? Wat moet jy in jou optrede verander? Probeer dan weer totdat jy dit regkry. As jy nie 'n kollega of vriend kan kry om die teenstander te speel nie, probeer om alles wat jy gaan sê neer te skryf en met jouself te oefen.

Probeer om die taktiek van die ander kant te antisipeer en dink vooraf hoe om daarop te reageer. Deur dit te doen, sal jy die waarskynlikheid verminder dat jy verras sal word. Jy sal nie verward wees nie en sal vir jouself kan sê: “Aha! Ek het geweet dit is waarheen dit op pad is,” en dan 'n voorbereide antwoord gegee. Dit is die waarde van voorbereiding.

Voorbereiding vir navigasie

Ideaal gesproke gaan onderhandelinge voort soos jy in die voorbereidingsproses uiteengesit het. Jy begin deur na belangstellings te kyk, en probeer uitvind wat elke kant regtig wil hê. Dan bespreek jy verskeie opsies en soek maniere om die belange van beide partye te bevredig. Jy oorweeg 'n verskeidenheid standaarde van billike ooreenkoms om teenstrydighede uit te stryk. En laastens, ruil jy voorstelle uit en probeer om 'n wedersyds voordelige ooreenkoms te bereik wat beter is vir beide partye as om jou eie NAOS toevlug te neem.

In die regte wêreld word jou pogings om jou teenstander by 'n gesamentlike probleemoplossingsproses te betrek egter met sterk reaksies, vyandige gevoelens, rigiede posisies, sterk ontevredenheid en aggressiewe druk teëgekom. Jou taak is om die spel te verander en van konfrontasie na gesamentlike probleemoplossing te beweeg, om jou teenstander in 'n onderhandelingsmaat te verander. Noudat jy 'n goeie kaart het met 'n roete na jou doelwit, moet jy 'n deurbraakstrategie toepas om die struikelblokke wat jou pad versper, te oorkom. Die volgende vyf hoofstukke word gewy aan voorbereiding vir navigasie.

II. Pas 'n deurbraakstrategie toe

1. Moenie reageer nie

Klim op na die balkon

As jy mooi kyk na hoe mense met mekaar praat, sal jy talle voorbeelde vind van onnadenkende reaksies op die woorde van die gespreksgenoot. Ongelukkig verloop die meeste gesprekke so:

MAN (dink hy fokus op die probleem): Liefie, ons moet iets aan die huis doen. 'n Regte varkhok.

VROU (neem dit as 'n persoonlike aanval): Jy wil nie eers self 'n vinger lig nie! Jy doen nie eers wat jy belowe nie. Gisteraand…

MAN (onderbreek): Ek weet. Ek weet. Net…

VROU (luister nie): …jy het belowe om die vullis uit te haal. En die oggend moes ek dit self dra.

MAN (probeer terugkom by die probleem): Moet net nie poseer nie. Ek wou net sê dat ons albei...

VROU (luister nie): En dit was jou beurt om die kinders ook skool toe te neem.

MAN (vererg): Luister! Ek het verduidelik dat ek 'n besigheidsontbyt gehad het.

VROU (skree): So jou tyd is belangriker as myne? Ek werk ook! Ek is moeg daarvoor om heeltyd langs die kantlyn te wees!

MAN (draai na 'n kreet): Toemaar! En wie betaal die meeste van die rekeninge?

In die proses van hierdie skermutseling word nóg die belange van die man, wat orde in die huis wil sien, nóg die belange van die vrou, wat meer hulp met die huiswerk wil hê, bevredig. Maar dit keer nie die egpaar nie. Aksie veroorsaak reaksie, reaksie veroorsaak reaksie, en die argument gaan voort. Volgens dieselfde scenario ontwikkel 'n dispuut tussen sakevennote oor wie 'n kantoor aan die einde van die gang sal beklee, asook 'n dispuut tussen die vakbond en die administrasie oor die bepalings van 'n arbeidsooreenkoms, of 'n territoriale konflik tussen Etniese groepe.

Drie natuurlike reaksies

Mense is reagerende masjiene. In 'n moeilike situasie reageer ons natuurlik refleksief, dit wil sê sonder om te dink. Hier is die drie mees algemene tipes reaksies.

• terug slaan. Wanneer jy voor 'n aanval van die opponerende kant gekonfronteer word, jaag jy instinktief terug na aanval, slaan terug - volgens die beginsel "soos dit kom, so sal dit reageer." As jou teenstanders 'n harde en ekstreme posisie inneem, doen jy presies dieselfde.

Soms wys so 'n antwoord jou opponente dat jy gelykop kan speel en stop hulle. Maar baie meer dikwels lei so 'n strategie tot 'n futiele en duur konfrontasie. Deur jou reaksie regverdig jy die onredelike gedrag van jou teenstander. Hy dink: “Ek het aangeneem jy wou my kry. En hier is die bewys.” Dit word dikwels gevolg deur 'n eskalasie van konflik - 'n stryery, korporatiewe druk, regstappe of oorlog.

Neem byvoorbeeld een van die leiers van 'n maatskappy wat 'n nuwe inligtingstelsel vir produksie ontwikkel het. Die implementering van die stelsel vereis die toestemming van direkteure van ondernemings regoor die land. Sulke toestemming is deur al die leiers gegee, behalwe vir die direkteur van die grootste aanleg in Dallas, wat gesê het: “Ek wil nie hê jou mense moet hul neus in my sake insteek nie. Ek moet verantwoordelik wees vir alles wat hier gebeur. Ek kan sonder jou klaarkom.” Aanstoot gegee deur die weiering, het die stelselontwikkelaar gedreig om by die maatskappypresident te kla, maar dit het die direkteur net verder kwaad gemaak. Gevolg: die beroep op die president van die maatskappy het die teenoorgestelde uitwerking gehad, wat bewys dat die inligtingstelselontwikkelaar nie 'n gemeenskaplike taal met kollegas kan vind nie. Boonop het die president geweier om in die konflik in te gryp, en die nuwe inligtingstelsel het 'n projek gebly.

Deur terug te slaan, is dit onwaarskynlik dat jy die bevrediging van spesifieke belangstellings sal bereik, en langtermynverhoudings sal waarskynlik beskadig word. As jy die stryd wen, sal jy die oorlog verloor.

Nog 'n probleem is dat mense wat geweld gebruik gewoonlik weet wat hulle doen. Dit is heel moontlik dat hulle net op 'n vergeldingsaanval staatmaak. Toegee aan 'n provokasie, begin jy hul spel volgens hul reëls speel.

• Gee op. Die teenoorgestelde reaksie op vergelding is toegewing. Die ander kant kan jou dalk in so ’n moeilike posisie plaas dat jy sal ingee, al is dit net om die saak so vinnig moontlik te beëindig. Sy plaas druk op jou en beskuldig jou daarvan dat jy die transaksie blokkeer. Wil jy aanspreeklik gehou word vir uitgerekte onderhandelinge, beskadigde verhoudings en 'n eens-in-'n-leeftyd gemiste geleentheid? Is dit nie beter om net met opponente saam te stem nie?

Baie mense maak ooreenkomste en klap dan die volgende oggend op hul voorkoppe en roep in desperaatheid uit: “Hoe kon ek so dom gewees het? Waartoe het ek ingestem? Baie van ons teken kontrakte - byvoorbeeld wanneer ons 'n motor koop - sonder om die notas wat in kleinskrif gedruk is, te lees. Hoekom? Omdat die verkoopspersoon bo-op ons gedagtes is, wil die kinders in 'n nuwe kar by die huis kom, en ons is bang ons lyk dom om vrae te vra oor 'n kontrak wat ons in elk geval nie kan uitpluis nie.

Toegewing lei gewoonlik tot 'n onbevredigende resultaat. Jy word gelaat met 'n onaangename gevoel dat jy "gefok" is. Verder, deur dit te doen, regverdig jy die wangedrag van die opponerende kant en kry jy 'n reputasie as 'n swakkeling, wat jou huidige en toekomstige teenstanders nie sal nalaat om voordeel te trek uit nie. Op dieselfde manier as wat die toegewing van kinders se grille net sulke gedrag van 'n kind versterk, ontlok toegee aan 'n aggressiewe persoon in die toekoms uitbarstings van aggressie. Miskien lyk die verskriklike karakter van die baas of kliënt vir jou heeltemal onbeheerbaar, maar dit is nie so nie - die karakter kan beheer word. Dit is onwaarskynlik dat hulle dieselfde skandale aan hul meerderes maak.

Soms verdwaal ons en begin ons die ongebreidelde persoon tevrede stel, onsself troos met die illusie dat toegewing sal help om eens en vir altyd van hom ontslae te raak, en ons sal nie meer met hom te doen hê nie. Sulke mense keer egter meestal terug en eis nuwe toegewings. Vreedsaamheid het immers 'n nadeel. Dit is sinloos om te hoop dat jy deur 'n tiervleis te voer, van hom 'n vegetariër sal maak.

• Om verhoudings te verbreek. Die derde instinktiewe reaksie is om verhoudings met 'n persoon of maatskappye te verbreek wat moeilik is om te hanteer. Ons skei van ons gade, bedank ons ​​werk, of verlaat 'n gesamentlike projek.

Soms betaal hierdie strategie vrugte af. Dit gebeur dat dit beter is om persoonlike of sakeverhoudings te verbreek as om verneder of in eindelose konflikte gewikkel te word. In sommige gevalle help die gaping om die opponent in plek te plaas, en hy begin meer intelligent optree.

Beide die materiële en emosionele koste van die gaping is egter baie hoog. Dit is die verlies van 'n kliënt, die ineenstorting van 'n loopbaan of die verbrokkeling van 'n gesin. Meestal is die verbrokkeling van 'n verhouding die gevolg van 'n gejaag, waaroor ons later spyt is. Elkeen van ons het kennisse wat, teleurgesteld in die baas of huweliksmaat, haastig verhoudings verbreek sonder om hulself 'n kans te gee om dit te verbeter. Dikwels interpreteer hulle die gedrag van die teenstander verkeerd en probeer hulle nie 'n begrip bereik nie. Die gewoonte om verhoudings te beëindig lei tot stagnasie - jy bereik nooit iets nie, en jy moet van voor af begin.

Gevaar van instinktiewe reaksie

Met 'n instinktiewe reaksie vergeet ons van ons belangstellings. Oorweeg die Pentagon se reaksie op die Iran-gyselaarskrisis van 1979-1981.

Kort ná die gyselaars het 'n verslaggewer 'n Pentagon-amptenaar gevra watter hulp die weermag kan bied om hulle te bevry. Die amptenaar het geantwoord dat enige optrede die lewens van Amerikaanse burgers in gevaar sou stel. Die Pentagon, het hy voortgegaan, ontwikkel streng maatreëls wat getref moet word ná die vrylating van die gyselaars. Maar sy redenasie is onlogies. Hoekom sal Iranse studente die gyselaars vrylaat as hulle seker weet dat vergelding van die Verenigde State sal volg? Die Pentagon het 'n baie algemene fout gemaak deur wraak met resultate te verwar.

Dikwels maak die teenoorgestelde kant staat op jou instinktiewe reaksie. Die eerste slagoffer van die aanval is jou objektiwiteit - 'n noodsaaklike eienskap vir effektiewe onderhandeling. Teenstanders probeer jou verwar en ontneem jou die vermoë om duidelik en logies te dink. Hulle wil jou soos 'n vis aas en jou laat doen wat hulle wil. Dit is die moeite werd om aan emosies te swig - en jy is aan die haak.

Die krag van die opponerende kant hang grootliks af van die vermoë om 'n instinktiewe reaksie by jou uit te lok. Het jy al ooit gewonder hoekom 'n klein groepie terroriste in die Midde-Ooste dit regkry om die aandag van die hele wêreld te trek en die leier van die magtigste mag op die planeet van slaap te ontneem? Om dit te doen, is dit genoeg om 'n Amerikaner te vang wat in die straat loop. Die ontvoerders self het geen noemenswaardige mag nie - dit is die reaksie van die Amerikaanse samelewing wat hulle sterk maak.

Selfs as die instinktiewe reaksie nie veroorsaak dat jy 'n ernstige fout maak nie, is die resultaat 'n teenproduktiewe aksie-reaksie-siklus. Vra 'n vrou hoekom sy op haar man skree en jy sal die antwoord hoor: "Omdat hy op my skree." Vra dieselfde vraag aan jou man, en hy sal dieselfde ding sê: "Omdat sy met my skree." ’n Instinktiewe reaksie vererger die probleem net. Dit neem twee om te argumenteer, net soos tango.

Klim na die balkon

As jy dit haat om te hoor dat jy bydra tot die ontwikkeling van 'n bose kringloop van aksie en reaksie, haas ek jou om jou gerus te stel - jy kan hierdie siklus enige tyd breek, en eensydig. Hoe? Moenie reageer nie. Uit die aanvanklike verloop van fisika weet ons dat "vir elke aksie is daar 'n gelyke en teenoorgestelde gerigte reaksie." Hierdie Newton se wet is egter slegs van toepassing op lewelose voorwerpe, en nie op die menslike psige nie. Voorwerpe reageer. 'n Persoon is in staat om die reaksie te beperk.

O. Henry se verhaal, «The Chief of the Redskins,» is 'n aanskoulike illustrasie van die magsbeperking. Die ouers, wie se seun ontvoer is, het geensins op die eise van die ontvoerders gereageer nie. Met verloop van tyd het die seun 'n las vir misdadigers geword, en hulle was gereed om hul ouers te betaal om die kind te neem. Die verhaal onthul 'n sielkundige spel, wat bepaal word deur die reaksie van 'n persoon. Deur die instinktiewe reaksie terug te hou, het die ouers die planne van die misdadigers vernietig.

Sodra jy in 'n moeilike situasie is, moet jy terugstaan, jou gedagtes versamel en die stand van sake objektief beoordeel. Stel jou voor dat die onderhandelinge op die teaterverhoog plaasvind, en jy gaan op na die balkon wat oor die verhoog hang. "Balkon" is 'n metafoor vir sielkundige losmaking. Vanaf die hoogte van die balkon kan jy die konflik rustig ontleed, amper soos 'n buite-waarnemer. U kan konstruktiewe voorstelle namens beide partye voorlê en 'n bevredigende oplossing vir die dispuut soek.

In die antieke Japannese kuns van swaardmanskap word studente aangemoedig om na hul teenstander te kyk asof hulle 'n verre berg is. Die groot samoerai Musashi het dit "'n blik van ver af na dinge van naby" genoem. Hierdie definisie is ten volle van toepassing op die uitsig vanaf die balkon.

Om na die balkon te klim beteken om jouself te distansieer van natuurlike impulse en emosies.

In hierdie verband is die voorbeeld van Janet Jenkins, wat 'n multi-miljoen dollar transaksie aangegaan het om televisieprogramme aan 'n kabelnetwerk te verkoop, aanduidend. ’n Uur ná die begin van die laaste rondte van onderhandelinge met ’n verteenwoordiger van die kabelnetwerk het die hoof van die maatskappy by die kantoor ingebars. Hy het Janet se produk gekritiseer, haar persoonlike integriteit bevraagteken en radikale veranderings aan die bepalings van die kontrak geëis. Janet het egter daarin geslaag om haar emosies te beteuel en geestelik "op te gaan na die balkon". Sy het besef dat sy deur haarself te verdedig of teenaanval net olie op die vuur sou gooi en nie nader aan 'n kontrak sou kom nie. Sy het dus maar die hoof van die maatskappy laat praat. Nadat hy sy woedende toespraak voltooi en weg is, het Janet vir 'n minuut om verskoning gevra - oënskynlik om 'n oproep te maak, maar eintlik om te kalmeer.

Toe sy terugkom na die onderhandelingstafel, het die kabelnetwerkverteenwoordiger na haar gekyk en gevra: "So, terug na waar ons opgehou het?" Met ander woorde, hy het haar laat weet: "Ignoreer wat die baas sê. Hy was net besig om stoom af te blaas. Kom ons keer terug na besigheid.” As Janet haarself nie kon bedwing nie, sou die onderhandelinge ver na die kant toe gegaan het. Maar sy het "na die balkon geklim" en kon die onderhandelinge rustig afhandel en 'n ooreenkoms aangaan.

Jy moet "opgaan na die balkon" voordat die onderhandelinge begin - as 'n voorbereiding. Daarbenewens is dit nodig om by die eerste geleentheid "op te gaan na die balkon" in die onderhandelingsproses. Die gedrag van die teenoorgestelde kant sal jou voortdurend tot 'n instinktiewe reaksie uitlok. Maar jy moet nie vir 'n oomblik die uiteindelike doel vergeet nie.

Jou doel is 'n ooreenkoms wat jou belange beter pas as die beste alternatief. Daarbenewens moet die ooreenkoms ook die belange van die opponerende party bevredig. Sodra jy 'n doelwit het, moet jy daarop fokus om dit te bereik. Dit is nie maklik nie. Wanneer jy kwaad is of in ’n hoek vasgevang is, wil jy jou teenstander uithaal. Depressie en vrees veroorsaak 'n begeerte om op te hou en te verlaat. Hoe om jou natuurlike reaksies te hanteer?

Noem die speletjie

Baie dikwels is jy so opgeneem in wat gebeur dat jy nie bewus is van jou reaksie nie. Daarom is jou eerste taak om die taktiek van die teenoorgestelde kant te verstaan. Ons verre voorouers het geglo dat dit moontlik was om 'n bose gees te neutraliseer deur dit by die naam te noem. Dieselfde geld vir oneerlike truuks - erken hulle en hulle sal hul krag verloor.

Drie tipes taktiek

Taktieke is talle, maar hulle kan almal in drie kategorieë geklassifiseer word: beperkend, aggressief en misleidend.

• Belemmering. Obstruksietaktiek is die weiering van enige toegewings. Die opponerende kant kan jou oortuig dat hulle geen beweegruimte het nie en dat hul enigste opsie hul posisie is. Obstruksie kan die vorm van 'n voldonge feit aanneem: “Wat gedoen is, is gedoen. Niks kan verander word nie.” Soms verwys die opponerende party na maatskappybeleid: “Ek kan jou nie help nie. Dit is maatskappybeleid.» Dit is ook moontlik om 'n beroep te doen op vorige verpligtinge: "Ek het belowe om die posisie van die hoof van die vakbond prys te gee as ek nie 'n verhoging van agt persent kry nie." Die ander kant kan eindelose vertragings gebruik: "Ons sal jou kontak." Of jy sal ’n kategoriese stelling hoor: “Soos jy wil. Jy stem dalk nie saam nie.” Hulle verwerp enige ander aanbod.
• Aanvalle. Aanvalle is 'n aggressiewe praktyk wat ontwerp is om jou te intimideer tot die punt waar jy instem tot jou teenstander se bepalings. Waarskynlik die mees algemene vorm van aanval is die dreigement van reperkussies as jy nie hul aanbod aanvaar nie: “Stem saam, of anders …” Die ander party kan jou aanbod kritiseer (“Jou getalle stem nie op nie!”), Jou bevoegdheid (“ Jy is nuut in hierdie pos, nè?”), jou status en gesag (“Ons wil met die een praat wat eintlik die besluite neem!”). Die aggressor sal jou beledig, terg en jou kwaad maak totdat hy sy sin kry.
• Truuks. Subterfuge is 'n taktiek wat ontwerp is om toegewings op bedrieglike wyse te verkry. In hierdie geval gebruik die ander kant jou vertroue - jy beskou teenstanders as eerlik en opreg. Een van hierdie truuks is datamanipulasie, dit wil sê die gebruik van vals, opgeblaasde of inkonsekwente getalle. Nog 'n truuk is "gebrek aan gesag", waar die opponent probeer om jou te oortuig dat hy die toepaslike gesag het, en nadat hy toegewings van jou gekry het, beweer hy dat iemand anders die besluite neem. Nog 'n truuk word "byvoegings" genoem, wanneer die ander kant bykomende eise stel nadat hulle jou oortuig het dat 'n ooreenkoms bereik is.

Herken taktiek

Om jou teenstander se taktiek suksesvol teen te werk, moet jy hulle herken.. As jy verstaan ​​dat die ander kant filibuster-taktiek gebruik, dan is jy minder geneig om hul gebrek aan buigsaamheid te glo. As u die aanval betyds herken het, sal u nie 'n slagoffer van vrees en ongemak word nie, en as u die truuk betyds gesien het, sal u nie aan misleiding swig nie.

Kom ons illustreer dit met 'n voorbeeld.

Mnr. en Mev. Albin het pas hul huis verkoop—of so het hulle gedink terwyl hulle hul goed ingepak het om in te trek. Maar toe eis die koper, mnr. Meloni, 'n uitstel van vier maande om die papierwerk te onderteken omdat hy nie kon verkoop nie. sy huis. Boonop het hy geweier om vergoeding aan die Albin-familie vir die vertraging te betaal. Hulle het op hul beurt gesê hulle sal 'n ander koper soek. "Jy weet," het mnr. Meloni geantwoord, "jy is baie gelukkig om met my te doen het. Daar sal diegene wees wat jou sal dagvaar omdat jy probeer het om die huis aan 'n ander te verkoop. Die verrigtinge kan vir baie jare voortduur, en al hierdie tyd sou jou eiendom in hegtenis geneem word … Maar ons is amper vriende, en ek is seker dat ons al hierdie probleme sal kan vermy.

Nadat hy vir mnr. Meloni gegroet het, het mnr. Albin 'n sug van verligting gesug en vir sy vrou gesê: “Dank die Here hy gaan nie dagvaar nie. Anders sit ons vir jare hier vas. Gee hom dalk 'n bietjie? Waarop mev. Albin geantwoord het: “Liefie, jy het net baie goed geïntimideer, en jy het nie eers agtergekom nie. Hy moet gedagvaar word en ons moet dienooreenkomstig met hom handel.” Mnr. Albin het op mnr. Meloni se taktiek gereageer presies soos mnr. Meloni bedoel het, vrees. Maar mev. Albin het daarin geslaag om haar emosies te onderdruk toe sy die speletjie herken het.

Meestal slaag hierdie truuks as gevolg van jou onkunde. Gestel 'n kliënt sê vir jou dat hy tevrede is met die ooreenkoms, maar dat sy vennoot nie die kontrak sonder beduidende veranderinge sal onderteken nie. As jy nie besef dat hy 'n maat as 'n "slegte ou" gebruik nie, kan jy onskuldig instem tot veranderinge in die kontrak. As jy die taktiek van die teenoorgestelde kant verstaan ​​het, sal jy op jou hoede wees.

Die moeilikste ding om leuens te herken. Jy moet soek teenstrydigheid — tussen opponente se woorde en hul vorige stellings of optrede, gesigsuitdrukkings, lyftaal, intonasies, ensovoorts. Leuenaars weet hoe om woorde te manipuleer, maar dit is baie moeiliker om die opgewondenheid te beheer wat die timbre van die stem verander. Dit is ewe moeilik om die simmetrie van jou gesig te beheer — byvoorbeeld, 'n leuenaar se glimlag kan skeef uitkom. Onthou egter dat angs deur ander oorsake veroorsaak kan word en dat daar nie op een enkele teken staatgemaak kan word nie. Jy moet 'n stel tekens soek.

Om na jou teenstander se taktiek te kyk, beteken om oplettend te wees, maar nie te agterdogtig nie. Soms word 'n persoon se gedrag bloot verkeerd geïnterpreteer. Een van die bekendste beelde van politiek in onlangse geskiedenis is die Sowjet-premier Nikita Khrushchev wat sy stewel op die podium stamp tydens sy toespraak by die VN in 1960. Almal het sy toertjie beskou as 'n taktiek wat daarop gemik is om die Weste te intimideer - 'n man wat sy skoen klop op die podium kan sonder om te skroom 'n kernwapen gebruik. Dertig jaar later het Khrushchev se seun Sergei verduidelik dat dit nie was wat sy pa in gedagte gehad het nie. Chroesjtsjof, wat skaars buite die Sowjetunie was, het gehoor dat die Weste van hewige politieke debat gehou het. Hy het dus vir die gehoor gewys wat hy dink hulle wil sien. Die aanwesiges was geskok, en Khrushchev self was die meeste hieroor verras. Hy het net probeer lyk soos "sy kêrel". Wat sinoniem geword het met die onvoorspelbaarheid van Russe, was eintlik die gevolg van algemene misverstande tussen mense van verskillende kulture.

Daarom moet jy die radar aanskakel, maar moenie pantser dra nie. Let verstandelik op 'n moontlike slenter of sluipaanval. Neutraliseer dit met kennis en neem dit in ag as 'n waarskynlikheid, nie as 'n onweerlegbare feit nie. Soek bykomende bewyse, onthou dat moeilike teenstanders selde beperk is tot enige taktiek.

Opleiding deur Boris Polgeim in Sinton

• Onderhandelinge sonder nederlaag

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​